Молодежь и мотивация на "Прогрессе"

Павел Епишев — рабочий нашего завода, член Союза машиностроителей России, активный участник Совета молодежи предприятия, оказался интересным собеседником, который высказал совершенно ясные и понятные способы мотивации персонала предприятия. Где-то его мысли созвучны с теми мерами, которые предпринимаются в холдинге "Вертолеты России" и на нашем предприятии, а где-то революционно отличаются от них новизной и современным пониманием потребностей и нужд молодежи.

— Сегодня, говоря о мотивации производственного персонала, и главным образом молодежи, недавно пришедшей на предприятие, важно знать, что эта задача сопряжена с целым рядом характерных проблем. Как бы там ни было, решение этих проблем становится для предприятия краеугольным камнем.

— С какими проблемами приходится сталкиваться?

— Здесь необходимо понимать, что существует двусторонний взгляд на мотивацию персонала. Один взгляд — это точка зрения работодателя, а другой — самого работника — на то, как он оценивает взгляд администрации предприятия. Работодатель требует исполнения определенных правил: качественного и своевременного выполнения работником своих обязанностей, ответственного отношения к выполняемой работе, производственной дисциплины — и в соответствии с этим увязывает свои устремления. Работник, со своей стороны, естественно, хочет достойной оплаты своего труда, но он понимает, что просто так деньги не даются, и для увеличения своего достатка он должен повышать квалификацию, быть более ответственным. В общем, здесь переплетается множество факторов.

— Как работодатель может мотивировать работника?

— В первую очередь — он должен четко определить права и обязанности своих сотрудников. Затем — обозначить все те преференции, которые получит работник при условии качественного выполнения работ, повышения своей квалификации, приобретении каких-то дополнительных навыков и умений. Работодатель должен стремиться к формированию положительного имиджа предприятия, чтобы каждый работник гордился тем, что он работает именно на этом предприятии, а не на каком-то другом. Это очень важный момент — в этой ситуации работника на предприятии будет удерживать не только материальная сторона вопроса, но и осознание собственной значимости и сопричастности к большому делу. Согласитесь, что звание авиастроителя — это звание почетное. Люди, занятые в этой сфере, выполняют весьма ответственную работу.

— Это в теории, а что происходит на практике?

— Практика сильно отличается от теории. Например, не секрет, что в подразделениях существует два основных мотивационных направления: ориентирование на результат и на процесс. Ясно, что сложные схемы мотивации рабочих на производстве не работают — они просто для многих непонятны. А простые — всегда приводят к ориентированию на процесс: у тебя хорошие отношения в группе, особенно с мастером — премия обеспечена; сложились плохие отношения в бригаде — про премию можешь забыть, независимо от результатов твоей работы.

— Это хорошо или плохо?

— Это плохо, так как в такой ситуации нарушен принцип справедливого распределения заслуг. И это сильно подрывает авторитет руководства предприятия — рабочий видит, как с ним поступают, и подсознательно переносит свою обиду на весь аппарат управления.

— Что необходимо сделать, чтобы избегать таких ситуаций?

— А вот здесь как раз и кроется вся проблема. На мой взгляд, некоторые вопросы мотивации работников на производительный труд необходимо закреплять в Коллективном договоре, прописывать все до последней буквы, чтобы ни у кого не возникало соблазна "награждать непричастных". А вообще, некоторые вопросы необходимо постоянно выносить на суд общественности, чтобы появилась открытость, так пугающая всяких махинаторов.

Вопросы, связанные с вовлечением молодежи в производственный процесс, необходимо ставить таким образом, чтобы мы говорили не о "механических" исполнителях плана производства, а о думающих работниках, стремящихся к совершенствованию, способных к рационализаторскому творчеству. И только в таком формате мы сможем добиться результата.

— Как может мотивировать на производительный труд окружающая обстановка?

— Обстановка, в которой работает человек, может существенно влиять на отношение к труду самих работников. Например, если в коллективе установились хорошие отношения, если люди вместе обсуждают какие-то дела, вместе пьют чай, а в свободное от работы время вместе отдыхают, то это, безусловно, сказывается на результатах труда. Это значит, что работодателю стоит вкладываться в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению задач организации и отвечала бы потребностям работников.

— Как может влиять на мотивацию заработная плата?

— Это первейший фактор — материальная заинтересованность. Мы же не просто так ходим на свой завод — мы продаем предприятию свой производственный опыт, свои трудовые навыки, и получаем соответствующую оплату. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника. И наоборот — если человек наилучшим образом овладел своей специальностью, то и получать он должен соответственно.
Но есть у нас и такое, что наиболее профессиональных сотрудников за их старания и полученные результаты только больше "нагружают", не компенсируя эту нагрузку увеличением заработной платы. Это в корне убивает сначала инициативу, а затем и вообще желание качественно выполнять свою работу.

— Как может быть повышена ответственность работников по отношению к выполняемой работе?

— В нашем случае ответственность — это главный фактор в работе. Мы работаем в авиастроении, и здесь ответственное отношение к труду само по себе должно быть поставлено выше всего остального. Ведь мы понимаем, что, к примеру, сломавшаяся деталь в автомобиле — это далеко не повод к катастрофе, а вот даже мельчайшая авария на борту самолета или вертолета — это безусловная катастрофа с человеческими жертвами.

Приведу пример: упал вертолет, погибли люди. Стали разбираться в причинах катастрофы и выяснили, что рабочий при сборке узла крепления тяги хвостового винта на стальной болт вместо стальной гайки закрутил бронзовую. Вертолет стал летать. От постоянной вибрации стальной болт стал стачивать эту гайку, и в какой-то момент сточил ее настолько, что весь узел разрушился. На вертолете клинит рулевой винт, и машина падает.

Тот злополучный рабочий поленился сходить на склад и взять гайку, соответствующую технологии, и закрутил ту, что была под рукой и подходила по размерам. В отношении него возбудили уголовное дело. А будь он чуточку ответственней, не погибли бы люди, да и ему бы уголовная статья не испортила жизнь. У нас на предприятии я тоже вижу у многих отсутствие ответственности по отношению к выполняемой работе. Как ее повысить? Не думаю, что запугиванием. Наверное, нужно постоянно объяснять последствия нарочитой безответственности. Каждый работник должен знать — он авиастроитель, а это — олицетворение сознательного, ответственного отношения к труду.

— Самосовершенствование работников — достижимо ли это?

— Ну почему нет? Посмотрите на японские предприятия — там каждый работник думает о совершенствовании себя и выполняемого им процесса. У них там такая атмосфера создана — каждый понимает, что он может улучшить что-то и будет за это достойно вознагражден. У нас на этом месте полный упадок, но это не значит, что нужно опустить руки. Со временем мы придем к тому, чтобы каждый работник знал — он улучшил процесс, сэкономил какую-то сумму, появилась выгода от его предложения — получи достойное вознаграждение!

Конечно, это сложный вопрос, и он не решается на нашем уровне, но нам ничего не стоит с этой инициативой обратиться "наверх", к собственнику предприятия — холдингу "Вертолеты России". Если говорить на бытовом уровне, то каждый понимает — чем выше квалификация работника, тем больше у него может быть зарплата. Повышение уровня мастерства — вот путь к улучшению собственного благосостояния. Кто это понимает, тот стремится к совершенствованию. Здесь главную роль играет исключительно личное осознание работником полезности своего совершенствования.

— Какие первоочередные вопросы вы планируете поднять перед руководством предприятия в ближайшее время?

— Мы планируем провести ряд "круглых столов", направленных на выявление основных проблем, злободневных вопросов, связанных с внутренней жизнью на производстве. Предполагаю для участия в них пригласить и представителей администрации предприятия, ответственных как за персонал, так и за состояние производства, а с другой стороны пригласить работников, которым есть что сказать, которые готовы предложить какие-то решения, направленные на повышение качества выпускаемой продукции, повышение ответственности. Для того, чтобы "круглые столы" не превратились фарс, в бесполезную "говорильню", наверное, участниками данного мероприятия должны стать в первую очередь те люди, которые уже делом доказали свои стремления сделать наше предприятие лучше. Считаю, что такой "круглый стол" при содействии Союза машиностроителей России и профсоюзной организации нашего предприятия станет источником многих благих дел!

«Прогресс Приморья», № 48 (210) от 06.12.2012 г.

Беседовал Алексей Суконкин

Добавить комментарий

Опрос:

В каком состоянии, по-вашему, находится машиностроение Приморского края?

Архив