Перестройка начинается с главного

Взяв старт в прошлом году, мы продолжаем цикл публикаций о внедряемых на ОАО ААК "Прогресс" методах системы бережливого производства.

Неблагополучная геополитическая ситуация, а также высокая конкуренция в мире толкает к поиску новых путей повышения эффективности производства в условиях ограниченных ресурсов. Мировой многолетний опыт внедрения во всех сферах деятельности системы бережливого производства доказал свою эффективность в решении большинства задач.

Бережливое производство складывается из нескольких понятий — это система организации и управления: разработкой продукции; производственными операциями; взаимоотношениями с поставщиками и клиентами.
При этой системе продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов.

Модернизация авиакомпании всё больше набирает обороты. С внедрением Lean-технологий стали преображаться цеха и рабочие места. Большие перемены ждут и цех окончательной сборки. Своими мыслями о внедрении бережливого производства и реконструкции цеха поделился начальник бюро оперативного планирования производственно-диспетчерского отдела, руководитель проекта Владимир Перешеин.

— Расскажите о системе и её применении.

— Отсутствие совершенствования процессов производства неизбежно ведет к низкому объему производства, качеству продукции и, как следствие, низкому спросу на эту продукцию.

При анализе должен использоваться инструмент системы бережливого производства, называемый ТОС (теория ограничения системы). Эта система была разработана известным во всем мире деятелем в сфере Lean-технологий Э. Голдраттом. Согласно ТОС, любое производство следует рассматривать как звенья одной цепи, и самое слабое звено постоянно позволяет этой цепи разрываться. Поэтому необходимо сосредоточить все усилия на ограничителе системы, снять это ограничение, и только потом приступать к выявлению следующего узкого места.

— И где оно на этот раз?

— В целях поиска резервов и повышения эффективности предприятия в условиях стагнации производства, по инициативе директора по производству Г. В. Рожкова, был проанализирован процесс изготовления вертолетов Ка-52, в результате чего выявлено узкое место: им оказался цех окончательной сборки. Выбору именно этого цеха поспособствовали несвоевременное и неритмичное выполнение плана сборки вертолетов Ка-52.

Георгием Васильевичем Рожковым был инициирован выпуск приказа управляющего директора об открытии проекта "Повышение эффективности работы цеха окончательной сборки методом стендовой сборки" и о создании рабочей группы, в которую вошли руководители служб цеха. К работе приступили в ноябре 2014 года.

— В чём заключалась ваша работа и каковы итоги анализа?

— Первым делом был проведен анализ и фотосъёмка производственных участков и рабочих мест, в результате чего была выявлена неудовлетворительная ситуация в цехе, а именно: слабый контроль за происходящими процессами со стороны руководителей служб цеха, низкая культура производства, грубое нарушение правил хранения изделий в ПРОСКах.

Для более детального понимания процессов рабочей группой был проведен опрос мастеров, заместителей начальника цеха о характере и методах выполнения работ каждым из них, изучена используемая документация. В результате опроса выяснилось, что сборка вертолетов выполняется на участках, где рабочие производственных групп осуществляют сборку на всех вертолетах одновременно. В ходе проведенных замеров установлено, что непосредственно для проведения таких сборок используется только 25-30 % от занимаемых площадей, остальные площади используются нерационально.

Для изучения процессов сборки вертолетов рабочими производственных мастерских групп были применены такие инструменты бережливого производства, как "картирование процесса" и "диаграмма спагетти".

Картирование процесса – это наблюдение за процессом, разложение его на мельчайшие элементы, их детальный анализ, определение ценности, потерь и вреда.

"Диаграмма спагетти" – схематичное изображение на планировке цеха перемещений работников.

Проведение картирования и составление "диаграмм спагетти" показали, что все рабочие выполняют монтажи на всех вертолетах одновременно, то есть каждый рабочий выполняет определенный монтаж на одном вертолете, затем перемещается на другой вертолет, где выполняет совершенно другой монтаж, и т. д. При этом длительность выполнения монтажей на каждом вертолете составляет от нескольких секунд до нескольких минут.

Кроме того, выявлены потери рабочего времени в связи с ранним окончанием выполнения работ и излишними перемещениями рабочих по цеху (в ПРОСКи, в помещения производственных групп, между вертолетами).

В совокупности потери рабочего времени достигли 50%, излишние перемещения всех рабочих в день составили около 100 километров. Упущенная выгода предприятия в связи с этим составила около 7 млн руб. в год. При этом в целях нагона плановых сроков изготовления вертолетов в цехе производятся стимулирующие выплаты работникам, в том числе за работы в сверхурочное время и работу в выходные дни, составляющие в сумме около 6,5 млн руб. в год.

— Какой выход из сложившегося положения?

— Основным итогом работы, проводимой рабочей группой по цеху окончательной сборки, должно стать сокращение производственного цикла сборки вертолета с фактически сложившихся в 2014 году 63 рабочих смен до 44 рабочих смен (на 43 %), а минимизация потерь рабочего времени — на излишние перемещения работников цеха, усиление производственной дисциплины и улучшение культуры производства.

Сложившаяся ситуация в цехе была доведена до сведения управляющего директора, председателя ПРО СМР Ю.П. Денисенко, который поддержал инициативу Г.В. Рожкова в необходимости продолжения работ, направленных на улучшение производственных процессов на предприятии.

Также по инициативе руководителя планово-диспетчерского отдела О.А. Германа, на предприятии реализуются проекты, направленные на внедрение основных принципов системы бережливого производства. Специалисты этого отдела провели работу на участках механического и механо-сборочного цехов, где уже есть наглядные результаты и экономическая выгода.

— С чего начнётся реконструкция?

— Здесь необходимо всё в корне изменить — как саму организацию работы, так и подход к ней. Для того чтобы уменьшить потерю рабочего времени и сократить перемещения рабочих, в первую очередь, необходимо все службы разместить в одном месте на территории цеха. Далее — необходимо внедрить систему стендовой сборки машин. Стенд – это полностью законченный технологический цикл сборки на определённом участке, где закреплённая группа рабочих выполняет предназначенные только для неё работы и сдает их мастеру и БТК. После проверки контролёром выдаётся технологический паспорт о подтверждении проделанных работ, подтверждающий, что сборка произведена в соответствии с определённым качеством и следующий этап сборки может начаться на другом стенде, где к работе приступит следующая группа специалистов, где будет производиться монтаж и выполнение последующих операций. И таким образом изделие пройдет пять стендов.

Окончание следует

«Прогресс Приморья», № 2 (316) от 22.01.2015 г.

Альбина Маркович, фото Светланы Макаренко

Добавить комментарий

Опрос:

В каком состоянии, по-вашему, находится машиностроение Приморского края?

Архив