Впереди — большие перемены

2015 год для ААК "Прогресс" — это не только год новых побед в виде первого поднятого в небо корабельного варианта Ка-52, но и время судьбоносных перемен. А именно — начало внедрения производственной системы "Прогресс" (далее — ПСП), призванной в корне изменить существующие схемы и устои работы и привести предприятие к стабильности и процветанию.

Работа над созданием ПСП на ААК "Прогресс" началась в 2014 году. Официальной датой можно считать 29 декабря 2014 года. Активная работа над формированием фундамента для ПСП на ААК "Прогресс" приходится на март 2015 года. Тогда на предприятие был приглашен Алексей Болотов, доцент кафедры менеджмента Корпоративного учебного центра "КАМАЗ", который совместно с производственно-диспетчерским отделом начал работу по развитию ПСП с применением инструментов бережливого производства. А уже 19 июня состоялась презентация проекта дорожной карты по стратегии развития ПСП на ОАО ААК "Прогресс".

Первыми, кто смог лично оценить возможности новой системы, стали топ-менеджеры предприятия во главе с управляющим директором Юрием Петровичем Денисенко. Силами специалистов производственно-диспетчерского отдела и Алексея Болотова для них был подготовлен импровизированный стенд в цехе окончательной сборки, возле которого и состоялась презентация ПСП. Вступительное слово взял Алексей Болотов:

— Вы, наверное, удивлены, что наше совещание проходит не в кабинете, а на производстве? На самом деле, это стандарт для всего мира, когда обсуждение и решение вопросов происходит именно там, где создается ценность. Ну а теперь о главном: мы хотим рассказать вам о том, что предлагается для улучшения процесса производства в целом. Представим предприятие в виде ракеты: у нас есть определенные укрупненные показатели, куда лететь. Мы летим в эту сторону, проходит полгода, и мы проверяем — попала ракета в цель или нет. Попали — хорошо, не попали — давайте корректировать. Мы же предлагаем систему, позволяющую отслеживать положение ракеты в полете и производить корректировки оперативно, чтобы попадать точно в цель.

Собственно, для этого и предлагается конкретная схема работы предприятия на примере процесса системы менеджмента качества предприятия П6 "Производство продукции". В данный момент на "Прогрессе" есть тенденция появления множества проектов, процесс пошел, и это хорошо. Однако для того чтобы работа шла успешно, проекты необходимо направлять только в узкие места. Самое главное для всех подразделений — обеспечивать всем необходимым процесс П6 "Производство продукции", поскольку именно он создает ценность и зарабатывает деньги. То есть пропускная способность каждой мастерской группы, каждого цеха и вообще процесса П6 "Производство продукции" как раз и нужна для выполнения гособоронзаказа. В этой системе главенствующая роль отдана системе менеджмента качества и ПСП, которая с недавнего времени здесь заработала. Отмечу, что ПСП — это инструментальный подход. У нас есть такие инструменты, как Kanban, 5S, SMED и другие, и их необходимо внедрять только там, где это действительно нужно. А СМК — это встроенная система менеджмента качества, которая говорит, где это необходимо внедрять. Но есть большая проблема — непонятно, куда направлять каждый из этих проектов. Для этого и предлагается создать систему показателей, которая позволила бы запускать в цехах и мастерских группах только те проекты, которые на самом деле влияют на полную производительность цикла. Ну а в основании всего этого находятся кайдзены — простейшие предложения работников, которые необходимо внедрять в конкретные проекты.

Более подробно про систему показателей рассказал начальник производственно-диспетчерского отдела Олег Анатольевич Герман:

— Я хочу акцентировать ваше внимание на том, что мы показываем СМК не в полном объеме, а непосредственно на своем примере процесса "Производство". В частности, мы в своем процессе используем 5 показателей. Но они настолько укрупненные, что управлять ими очень сложно. Мы же предлагаем систему развернутых сбалансированных показателей, расписанных снизу вверх — от рабочего до директора по направлению. Все они взаимосвязаны между собой, и если у директора по производству "загорелось" красным выполнение производственного графика, можно без труда проследить весь процесс, вплоть до самого нижнего уровня. Но основные проблемы возникают даже не внутри процессов, а во взаимосвязях между ними, поэтому так важно, чтобы вы все тоже включились в работу. Отдельно мы прописали показатели, которых на сегодняшний день у нас на предприятии нет. Например, все понимают, что такое своевременное обеспечение, но как его рассчитывать — вопрос. Это же относится и к вопросам исполнительской дисциплины, качественной системы измерений. Все эти процессы можно оценить, такие инструменты есть, и мы сейчас проводим обучение в этом направлении.

Слово для выступления было предоставлено Алене Ивановой, начальнику бюро организации производства, которая рассказала о том, как будет внедряться система сбалансированных показателей:

— В рамках внедрения ПСП мы предлагаем установить стенды трех уровней: уровень мастера, уровень цеха, уровень предприятия. Стенд предприятия планируем разместить в заводоуправлении возле кабинета управляющего директора, чтобы информация об эффективности предприятия была доступна каждому. Каждый день руководители должны по ключевым показателям оценивать ход процесса производства и принимать управленческие решения в случае недостижения целевых значений. Совещания из кабинетов должны перенестись к таким стендам. Как пример могу привести положительный опыт цеха деталей и агрегатов из ПКМ, в котором эта схема уже успешно работает. Каждое утро возле стенда собираются на совещание мастера, которые могут пообщаться между собой, задать интересующие вопросы руководителю, наглядно увидеть результаты работы вверенной им группы, озвучить и решить проблемные моменты. А руководитель цеха непосредственно в месте создания ценности может увидеть, есть ли какие-то отклонения от целевых показателей, решать данную проблему самостоятельно либо передать ее на уровень выше. Для начала мониторинга всей нашей системы мы предлагаем в тестовом режиме запустить такие стенды в двух мастерских группах, в двух цехах и один общезаводской стенд, который бы отражал общую ситуацию. Это позволит собираться в таком же формате, как сегодня, каждый месяц, отслеживать текущие проблемы и оперативно их решать. Конечно, со временем нужно будет переходить к более дискретным величинам — декады, дни, как это происходит, например, на "КАМАЗе", где подобный мониторинг носит почасовой характер.

Итог совещания подвел Алексей Болотов:

— Идеальным результатом всей нашей работы я вижу некую приборную доску у каждого руководителя, в которой он сможет видеть текущие отклонения. Упрощенно это может выглядеть так: зеленая зона — хорошо, желтая — необходимы корректирующие действия, красная — нужно "запускать руки" в весь процесс и предпринимать серьезные действия. На многих предприятиях для этого уже запущены информационные системы, которые собирают данные со всех мастерских групп в автоматическом режиме. У вас это — система "АСУ Прогресс", часть информации из которой уже можно взять и преобразовать в нужные показатели. А информационные стенды как раз и нужны для того, чтобы эти показатели визуализировать. На данном этапе необходимо, чтобы все кивнули и сказали "да", согласившись, что эти показатели нужно собирать и запускать систему. Во-вторых, необходимо будет дорабатывать "АСУ Прогресс" или внедрять другой комплекс. В-третьих — создать систему сбора информации. Но самое главное — понять, что все эти показатели нам нужны не для того, чтобы достигать каких-то целей, а, в первую очередь, для того, чтобы поднять существующие проблемы на поверхность. Если все директора согласны, мы начинаем работу по той дорожной карте, которую мы вам сегодня представили.

В ходе обсуждения топ-менеджерами был поднят целый ряд вопросов: кто будет куратором внедрения ПСП на предприятии; каким образом будет подготавливаться инфраструктура; когда удастся эффективно включить в процесс всех сотрудников предприятия, вплоть до рабочих; какие абсолютно новые показатели будут внедрены; как будет меняться партийность выпуска машин и другие.

Главным итогом совещания стало решение Юрия Петровича Денисенко о необходимости внедрения презентованной ПСП: "На данный момент мы принимаем существующую дорожную карту за основу, дорабатываем ее с учетом всех возникших вопросов и предложений, назначаем куратора, выпускаем распорядительные документы и начинаем работать. Ну а пока благодарю вас за работу, так держать!"

Таким образом, до конца 2016 года дорожная карта по внедрению ПСП будет являться стратегией развития ААК "Прогресс", главного предприятия, входящего в состав Приморского регионального отделения Союза машиностроителей России, которая должна привести к оптимизации процессов производства и увеличению его объемов. А насколько быстро и эффективно это произойдет — зависит от каждого из нас. Только идя к одной цели, мы сможем добиться больших перемен!

«Прогресс Приморья», № 26 (340) от 09.07.2015 г.

Светлана Макаренко, фото автора

Добавить комментарий

Опрос:

В каком состоянии, по-вашему, находится машиностроение Приморского края?

Архив